第9章 Hoover免費機票｜金融局中局

閱讀前想一想如果買一台 120 英鎊的吸塵器，就能拿到市價約 600 英鎊的兩張紐約來回機票，你會買幾台？你家裡真的需要吸塵器嗎？

1993 年 9 月 29 日，英國威爾斯中格拉摩根郡（Mid Glamorgan）的商品標示稽查主管艾倫．邁爾斯（Alan Miles）公布調查結果。他的團隊花了超過 1,400 個工時，追蹤將近 2,000 件客訴，對象是家電品牌 Hoover 前一年夏天推出的促銷：買 Hoover 產品滿 100 英鎊，送兩張來回機票。

很多憤怒的顧客等著看 Hoover 被起訴，邁爾斯給的答案卻是不起訴。他說，Hoover 並沒有蓄意詐騙消費者，而是「嚴重誤判了這項優惠可能的兌換量」（grossly miscalculated the likely take up of the offer）。現行刑法管不到這種失誤。調查人員的結論還有一句話：這場促銷是「一場徹底的災難」，「無疑會寫進行銷史」。Hoover 發言人茱迪絲．勞森（Judith Lawson）的回應只有一句：「促銷是出於善意，但顯然我們算錯了。」

促銷最熱的時候，Hoover 在蘇格蘭的工廠還為了趕單加聘 75 名工人。如今，算錯的代價很具體：依 Hoover 自己的說法，到這一天已有 10.3 萬人搭上免費班機，每個月還有 1.25 萬人陸續兌換。美國母公司 Maytag 拿出 2,000 萬英鎊成立救火基金，包機、訂位，前後訂了超過 1,100 個航班的座位。英國這邊，三位高層已經被撤換。

100英鎊

換兩張歐洲來回機票的最低消費

UPI 1993/9/29

22萬人

最後實際搭上免費班機的人數（估計）

PROMO 2005/10/1

7,330萬美元

Maytag 1992–1994 年認列的免費機票稅前費用

Maytag 10-K FY1994

1.643億美元

1995 年出售歐洲家電業務的現金價格

Maytag 10-K FY1995

這一章要問的是：一張送出去的機票，為什麼會比賣出去的吸塵器還貴？公司在設計促銷時，到底漏算了哪一個數字？

第一幕

公司想清庫存，顧客想去紐約

同一張促銷傳單，兩邊讀到的是不同的商品。

Maytag 在 1989 年買下 Hoover。三年後，英國陷入衰退，Hoover 歐洲的倉庫裡堆著賣不掉的洗衣機和吸塵器。Maytag 的年報顯示，歐洲地區 1992 年營收約 5 億美元，稅前卻虧損 6,344 萬美元。管理層需要一個能立刻拉動買氣的辦法。

據事後整理，點子來自一家小旅行社 JSI Travel。他們的算盤是：多數人拿到機票券後會嫌麻煩不去，真的要去的人，還會向旅行社加購飯店、租車和保險。1992 年 8 月，促銷上路，買滿 100 英鎊的 Hoover 產品，就能挑歐洲六個城市之一，兩人免費來回。同年秋天，Hoover 把目的地加碼到紐約和奧蘭多（多數事後整理寫美國航線門檻同樣是 100 英鎊；UPI 當年報導為 250 英鎊，見章末說明）。

顧客的算盤簡單得多。最便宜的合格機型一台約 120 英鎊，事後報導估計兩張美國來回機票市價約 600 英鎊。對很多人來說，吸塵器是贈品，機票才是商品。蘇格蘭《晚報》（Evening Times）記者李斯克（David Leask）回憶：「大家排隊買自己不需要的吸塵器。」全新的吸塵器很快出現在二手市場上。

Maytag 帳上的 Hoover 歐洲：四個數字

免費機票稅前費用（1992–94）

73.3 1993 年歐洲稅前虧損

73.6 1995 年出售價（現金）

164.3 出售的稅前損失

140.8

單位：百萬美元。免費機票費用為 1992 年 12.2、1993 年 60.4（含 5,000 萬特別費用）、1994 年 0.7 之合計；歐洲稅前虧損為地區別資訊，已包含當年的促銷費用。資料來源：Maytag Corporation Form 10-K（FY1994、FY1995）。

光是 1993 年，Maytag 就為「兩個 Hoover 歐洲免費機票促銷方案」認列 6,040 萬美元稅前費用；1995 年《Marketing Week》估計，促銷到當時已花掉約 4,800 萬英鎊。一場清庫存的活動，花掉的錢和歐洲業務一整年的虧損差不多。

理論透鏡 ①

兌換率假設：促銷成本藏在一個百分比裡

附贈品的促銷，成本不在印傳單那一天，而在顧客回來兌換那一天。公司只能事先猜有多少人會兌換，這個猜測叫做兌換率（Redemption Rate），也就是本書第 4 章「未兌換收入」的反面：

促銷淨貢獻＝銷量 × （單位毛利 − 兌換率 × 每份贈品成本）

兌換率	贈品總成本	促銷淨貢獻
5%	150 萬英鎊	＋150 萬英鎊
10%	300 萬英鎊	0（損益兩平）
30%	900 萬英鎊	−600 萬英鎊
70%	2,100 萬英鎊	−1,800 萬英鎊

表中的銷量 10 萬台、每台毛利 30 英鎊、每份機票成本 300 英鎊都是教學假設，並非 Hoover 實際數字。損益兩平的兌換率只有 30 ÷ 300 ＝ 10%。贈品成本是毛利的 10 倍時，兌換率只要多猜錯幾個百分點，整場促銷就由賺轉賠。

第二幕

公司開始設路障

機票送不起，於是想辦法讓顧客拿不到。

內行人先看這一條購買後 14 天內寄回收據與申請表；收到登記表後 14 天內寄回；之後 30 天內提出三組出發機場、日期與目的地，公司可以全部退回，要求再提三組，或直接指定。（依事後對促銷條款的整理）

申請信湧進來後，每一道期限都成了讓顧客出局的機會。據事後整理，顧客碰到的狀況包括：表格寄到時期限快截止、出發機場離家數百公里、被要求先加購飯店。到 1993 年初，數百人寫信給 BBC 消費節目《Watchdog》。據業界雜誌《PROMO》回顧，節目的臥底研究員回報，阻止顧客拿到機票是「刻意的政策」（deliberate policy）。

顧客開始組織起來。哈利．西奇（Harry Cichy）等人成立「Hoover 假期壓力團體」（Hoover Holiday Pressure Group），據報導成員超過 4,000 人，還買進 Maytag 股票，飛到愛荷華州出席股東會，當面質問執行長哈德利（Leonard Hadley）。西奇的一句話被反覆轉述：「我們不要見血，我們要機票。」英格蘭的大衛．狄克森（David Dixon）更直接：他為了機票買的洗衣機壞了，Hoover 派來的維修車被他用馬匹拖車擋在車道上，扣了將近兩週，直到法院下令放行。

1992/8促銷上路：滿 100 英鎊送歐洲來回機票
1992 秋加碼紐約與奧蘭多，申請量暴增
1993/4Maytag 撤換三位高層，成立救火基金
1995/6以 1.643 億美元把歐洲業務賣給 Candy

1993 年 4 月出刊的《時代》雜誌報導，Maytag 已撤換三位 Hoover 高層，事後整理的名單是歐洲總裁傅斯特（William Foust）、行銷副總裁韋伯（Brian Webb）與行銷服務總監吉爾比（Michael Gilbey）。顧客的官司打到 1998 年。1995 年 6 月，哈德利決定撤回北美，把歐洲家電業務以 1.643 億美元現金賣給義大利的 Candy，認列稅前損失 1.408 億美元。年報還留下一行字：Maytag 同意替買方承擔超出準備金的免費機票求償。業務賣掉了，這張促銷的帳還留在賣方身上。

理論透鏡 ②

行銷費用是一張賣出的選擇權

每一張機票券，都是 Hoover 賣給顧客的一張買權：顧客先付出購買家電的錢，換到「之後可以要求兩張機票」的權利。Hoover 是選擇權的賣方，收到的權利金就是賣家電賺到的那一點毛利，承擔的是每一位顧客都來兌換的風險。

顧客會不會履約，看的是這張選擇權有多「價內」。精明的顧客還會把家電轉賣，降低自己的實際成本，變成一筆套利（Arbitrage）：

顧客的淨報酬＝贈品價值 − （售價 − 二手轉賣價）− 兌換的麻煩

美國促銷業者衛斯林（Tom Wessling）的行話是：「未兌換率和贈品價值成反比。」（《PROMO》引述）Hoover 把一張深度價內的選擇權，當成多數人會放棄的抽獎券來定價。事後才提高兌換的麻煩，等於賣完選擇權再改履約價，換來的是客訴與官司。

第三幕

人性：「免費」兩個字，讓雙方都算錯

顧客這一邊，是「免費」本身的魔力。艾瑞利（Dan Ariely）與同事 2007 年發表的實驗中，在麻省理工學院（Massachusetts Institute of Technology, MIT）擺攤賣巧克力：瑞士蓮松露 15 美分、好時之吻 1 美分時，有買的人 73% 選瑞士蓮；兩者各降 1 美分，變成 14 美分對免費，69% 改拿好時。價差沒變，只是一邊變成零。這就是零價格效應（Zero-Price Effect）：人們好像覺得價格為零，除了省錢還多了一份好處。Hoover 的報紙廣告，主打的正是「免費」和「難以置信」（Unbelievable）這兩個詞。

公司這一邊，是承諾升級（Escalation of Commitment）。組織行為學者史托（Barry Staw）1976 年的研究指出，人對自己做的決定，在壞消息出現後，容易再投入資源去證明它是對的。Hoover 的反應可以這樣理解：兌換量超出預期後，管理層沒有及早認錯、編足預算，而是用更多規則和人力去擋兌換，直到母公司出手。顧客也一樣，買了一台不需要的洗衣機，沉沒成本讓他們更不肯放棄機票。

當贈品比商品值錢，顧客買的就是贈品。

側欄｜贈品比商品值錢的另外兩次

百事可樂的戰鬥機，與 1 萬 2 千杯布丁

1995 年 10 月到 1996 年 3 月，百事可樂在美國西北部試賣「Pepsi Stuff」集點。一支廣告結尾，一名高中生開著獵鷹式（Harrier）戰鬥機降落在學校，字幕寫著「HARRIER FIGHTER 7,000,000 PEPSI POINTS」。西雅圖的約翰．李奧納德（John Leonard）讀了型錄細則：點數不夠可以每點 10 美分加購，只要附上 15 個原始點數。1996 年 3 月 27 日前後，他寄出 15 點和一張 700,008.50 美元的支票。判決書記載，一架獵鷹式戰機約值 2,300 萬美元，是支票的 30 多倍。1999 年 8 月 5 日，紐約南區聯邦地院伍德法官（Kimba Wood）判百事勝訴：廣告通常只是邀請對方提出要約，台灣民法稱為要約引誘（Invitation to Treat）；而且「沒有任何客觀的人會合理地認為」這支廣告真的在提供戰機，那是「無厘頭的幽默」（zany humor）。

同一年，加州大學戴維斯分校的工程師大衛．菲利普斯（David Phillips）發現，Healthy Choice 每 10 個條碼送 500 哩，5 月底前寄出加倍，而折扣超市的布丁一杯 25 美分。他買了約 1 萬 2 千杯，連同其他產品共花 3,140 美元，換到約 125 萬哩，布丁捐給救世軍。據報導，廠商向航空公司買哩程每哩約 2 美分，這批哩程約值 2.5 萬美元，是他花費的 8 倍。

三案的共同點：贈品價值遠大於買進成本，顧客買的是贈品。差別在於，百事的廣告在法律上沒有構成要約；Healthy Choice 買哩程的單價低，活動被形容為「達到並超越預期」；Hoover 送的，卻是要拿現金去買的真座位。

財務人的視角

台灣的贈品，有法定上限

Hoover 的條件放在台灣，很可能第一關就過不了。公平交易委員會 2015 年發布的「事業提供贈品贈獎額度辦法」規定：商品價值在新臺幣 100 元以上，贈品價值上限為商品價值的二分之一；未滿 100 元的，贈品上限 50 元。以 120 英鎊的吸塵器送 600 英鎊機票，贈品是商品的 5 倍，而台灣的上限是 0.5 倍。

從選擇權的角度看，這條規定等於限制了贈品這張選擇權的「價內程度」。贈品頂多值商品的一半，顧客就很難為了贈品去買一台用不到的家電，套利空間自然縮小。分析台灣業者的集點、滿額贈或預購送禮時，可以先算三個比例：贈品市價除以商品售價、預估兌換率的依據、以及最壞情況（全部兌換）的總成本占毛利的幾倍。

本書第 4 章的未兌換收入，是兌換率猜對時賺到的錢；本章是猜錯時要付的錢。第 8 章的 AAirpass 同樣把未來的座位賣得太便宜；第 14 章的 Cash WinFall 會再看到套利者把規則算得比設計者更精；第 18 章看航空公司怎麼把賣哩程做成生意；第 29 章的「繳五萬送六萬家電」是贈品大於付款的台灣版本。下一章的 Equitable Life，則把同一種選擇權寫進退休年金保單，一賣就是幾十年。

內行人看贈品促銷的三個問題

贈品值不值得單獨買？

如果顧客願意為了贈品而買商品，兌換率就會接近百分之百。先算贈品市價除以商品售價，比例超過 1，就要用「人人兌換」來編預算。

兌換率是誰估的？

兌換率是整場促銷最關鍵的假設。要問它來自哪一次的歷史資料，那一次的贈品價值和這一次差多少。

最壞情況誰來付？

贈品是一張賣出的選擇權，負債沒有上限。事先買保險、設名額或總額上限，比事後設路障便宜得多。

一場促銷最貴的部分，往往不是送出去的東西，而是送之前沒算清楚，有多少人真的會來拿。

教學專欄

本章學習設計

學習目標

能用兌換率假設估算附贈品促銷的成本，並求出損益兩平的兌換率。
能把贈品促銷看成公司賣出的選擇權，說明贈品價值、兌換率與套利行為的關係。
能用零價格效應與承諾升級，解釋顧客與公司雙方在 Hoover 案中的決策，並比較台灣贈品額度規定的作用。

五個關鍵概念

兌換率Redemption Rate: 實際來兌換贈品或優惠的人數占合格人數的比例，是附贈品促銷成本估算的核心假設，與未兌換率互為反面。
賣出選擇權Written Option: 選擇權的賣方先收權利金，承擔買方行使權利時的履約義務。贈品券、哩程與保單保證都有這種性質。
套利Arbitrage: 利用同一價值在不同地方或不同規則下的價差獲利。顧客買家電換機票、再轉賣家電，就是一種促銷套利。
零價格效應Zero-Price Effect: 價格降到零時，需求的跳升遠大於同幅度降價的效果，人們好像覺得「免費」本身就是一種好處。
承諾升級Escalation of Commitment: 決策者在壞消息出現後，仍持續投入資源支持原決定的傾向，常見於組織內需要為過去決策負責的人。

計算練習

某家電商推出吸塵器促銷：每台售價新臺幣 6,000 元，毛利 1,500 元，買一台送一張旅遊券，公司兌現每張券的成本為 2,000 元。不辦促銷時預估賣 1 萬台；辦促銷後預估賣 3 萬台，每位買家都拿到旅遊券。

（1）若兌換率 30%，促銷後的總毛利扣除旅遊券成本是多少？和不辦促銷相比如何？（2）兌換率多少時，辦促銷和不辦一樣？（3）若顧客發現旅遊券可轉售、兌換率升到 90%，結果如何？這張旅遊券符合台灣的贈品額度規定嗎？

參考解答

（1）毛利 3 萬 × 1,500 ＝ 4,500 萬元；旅遊券成本 3 萬 × 30% × 2,000 ＝ 1,800 萬元；淨額 2,700 萬元，比不辦促銷的 1 萬 × 1,500 ＝ 1,500 萬元多 1,200 萬元。（2）4,500 萬 − 6,000 萬 × r ＝ 1,500 萬，r ＝ 50%。（3）旅遊券成本 3 萬 × 90% × 2,000 ＝ 5,400 萬元，淨額 −900 萬元，比不辦促銷少 2,400 萬元。旅遊券以公司成本 2,000 元計價，低於售價 6,000 元的二分之一（3,000 元），符合額度規定。可見額度上限只管住贈品與商品的比例，兌換率假設仍要公司自己估準。

課堂討論

Hoover 和百事都遇到想兌換「誇張贈品」的顧客，結局卻完全不同。請從「要約或要約引誘」與「贈品的實際成本」兩個角度比較。
布丁哥把布丁捐出並申報抵稅，又拿到 125 萬哩。這是聰明的套利，還是鑽漏洞？Healthy Choice 說活動「達到並超越預期」，為什麼公司反而不吃虧？
如果你是 1992 年秋天的 Hoover 財務長，看到申請量開始暴增，你會停掉美國航線、編足預算全部兌現，還是收緊兌換規則？請說明每一個選擇的代價。

課堂活動：促銷風險審查會（20 分鐘）

全班分三組，各拿一張角色卡，審查一份「買家電送機票」的促銷提案。每組先用理論透鏡①的公式算出自己能接受的最高兌換率，再協商出最後版本：贈品價值、名額上限、兌換期限與是否投保。

行銷經理

年底要清掉 2 萬台庫存，認為贈品越大越有話題。目標：保住「免費機票」的主打標語。

財務長

只接受最壞情況下仍可承擔的方案。目標：設名額或總額上限，或把風險轉給保險公司。

套利顧客

熟悉二手市場與兌換規則。目標：找出提案裡最便宜的取得方式，算出自己最多能換幾組。

參考資料

Hoover 案的財務數字以 Maytag 向美國證管會申報的年報為準（美元、稅前）；4,800 萬英鎊為《Marketing Week》1995 年的估算，兩者口徑不同。實際搭機人數 22 萬為業界雜誌事後估計，Hoover 未公布完整申請與兌換數字。美國航線門檻，UPI 1993 年報導為 250 英鎊，多數事後整理寫 100 英鎊；促銷加碼美國航線的月份、兌換流程細節、高層姓名、壓力團體人數、西奇原話、壓力團體出席股東會、官司延續至 1998 年與狄克森扣車經過，均來自事後整理與二手報導。600 英鎊機票市價為事後報導的估計。布丁杯數各來源不一（約 1.2 萬至 1.26 萬杯），2 美分一哩為報導引述的廠商採購價。承諾升級的經典實驗，後續複製研究結果不一。理論透鏡與計算練習金額為教學假設，不代表 Hoover 或任何台灣業者的實際條件。本章為教學解說，不構成投資建議。韓千山，輔仁大學金融與國際企業學系教授，CFA、CFP。