1955 年 5 月，雷．克洛克（Ray Kroc）接到一通電話。打來的人叫哈利．宋納本（Harry Sonneborn），冰淇淋連鎖 Tastee-Freez 的前副總裁，兩人過去只為奶昔機的生意通過電話。宋納本說，他剛辭職，也已經自己跑去看過克洛克在芝加哥郊區德斯普蘭斯（Des Plaines）開的那家店。他想來上班。
克洛克當時五十多歲，本業是賣多軸奶昔機（Multimixer），兼做麥當勞兄弟的全國加盟代理。他在自傳《永不放棄》（Grinding It Out）裡承認，自己根本請不起人。幾天後宋納本回電：週薪 100 美元，他就來。
這四個數字，就是麥當勞地產帝國的起點。克洛克每賣出一家加盟店，只留得住營業額的 1.4%。宋納本後來提出的方案，後來被克洛克稱為「財務上的神來之筆」。
賣奶昔機的人，與算現金流的人
同一家店，兩個人想從裡面拿走不同的東西。
克洛克要的是店數。店開得越多，奶昔機賣得越多，品牌也越大。他的弱點是收入太薄：1.4% 的權利金撐不起一個全國系統，加盟主不照標準經營，他手上也沒有多少籌碼。
宋納本要的是現金流和抵押品。銀行不願意借錢給一家賣漢堡的小公司，卻願意對土地放款。他的設計是成立一家獨立的公司 Franchise Realty Corporation，時間在 1956 年前後：先找好店址，請地主把土地權利排在建築貸款之後，再拿這塊地向銀行借錢蓋店，最後把整間店租給加盟主。
租金怎麼算，克洛克在自傳裡寫得很清楚：「我們收取約定的每月最低金額，或店主營業額的一定比例，兩者取其高。」依《餐廳財務觀察》（Restaurant Finance Monitor）的整理，租金比公司自己付出的地租與貸款加價約四成。克洛克的評語只有一句：「這是麥當勞真正收入的開始。」
從此，加盟主每個月付給總部兩筆錢：一筆是品牌的權利金，一筆是店面的租金。後者讓總部第一次握有約束加盟主的籌碼：店面在總部手上，經營者要守總部的規矩。
七十年後，這套算盤長成了下面這張圖。
2025 年麥當勞的加盟收入，六成來自租金
2025 年底，麥當勞全球 45,356 家餐廳中約 95% 是加盟店。總營收 268.9 億美元，加盟收入 165.5 億，占了六成。加盟收入扣掉占用成本後，毛利率約 84%，這是一般餐廳做不到的數字。
保底加分成：一張債券，加一張買權
克洛克那句「兩者取其高」，寫成算式就是一個選擇權。設最低租金 F、分成比例 a、營業額 S：
第一項 F 像一張固定付息的債券，生意再差也要付。第二項是一張以營業額為標的、履約價 F/a 的買權（Call Option）：營業額越過切換點，總部就分享成長。這種「看結果才決定付多少」的安排，叫或有給付。下表設最低租金 300 萬元、分成 8%，另收營業額 4% 的權利金，切換點是 300 ÷ 8% ＝ 3,750 萬元。
| 年營業額 | 租金 | 其中買權部分 | 總部合計收費 | 占營業額 |
|---|---|---|---|---|
| 2,500 | 300 | 0 | 400 | 16.0% |
| 3,750 | 300 | 0 | 450 | 12.0% |
| 5,000 | 400 | 100 | 600 | 12.0% |
| 7,000 | 560 | 260 | 840 | 12.0% |
單位：新臺幣萬元，教學假設，非麥當勞實際條款。生意好時，總部和加盟主按比例分；生意差時，總部的收費比例反而上升到 16%。買權的好處歸總部，下檔的痛歸加盟主。
那一條條款：地是我的，店是你的
2025 年的 10-K，寫的還是 1956 年那套邏輯。
同一份年報也寫了總部為什麼堅持控制土地：公司相信，「對不動產的控制，讓它的餐廳績效能維持在業界最高之列」。地契在誰手上，標準就由誰說了算。
這套設計讓宋納本坐上權力中心。1959 年他成為麥當勞第一任總裁；1961 年，麥當勞兄弟開價 270 萬美元要退出，克洛克拿不出錢，是宋納本張羅到資金完成買斷。1965 年公司上市。到這裡，兩人的分工還很順利。克洛克在自傳裡寫：「哈利和我很不一樣，但有很長一段時間，我們能把力氣接在一起。」
裂痕出在擴張的速度。宋納本判斷經濟衰退要來了，下令暫停展店，保留現金；克洛克大怒。依《餐廳財務觀察》的記述，董事會起初支持宋納本，最後是克洛克重新掌權、恢復展店，兩人一度只透過中間人說話。1967 年，宋納本辭職。
- 1955宋納本來電，週薪 100 美元加入
- 1956前後成立 Franchise Realty，先控制土地再轉租
- 1961宋納本張羅資金，以 270 萬美元買斷麥當勞兄弟
- 1967擴張路線之爭，宋納本辭職
宋納本留下一句被大量引用的話，據 John Love《麥當勞：拱門背後》（McDonald's: Behind the Arches）記載：「我們嚴格說來不是做餐飲業，我們是做不動產業。我們賣 15 美分漢堡的唯一理由，是它最能創造營收，讓房客付得出租金。」
這句話對了一半。對的是：2025 年加盟收入有 63% 是租金，在合併市場的餐廳中，公司擁有約 56% 的土地與約 80% 的建物。錯的是另一半。第一，租金主要按營業額計算，粗算約占傳統加盟店營業額的 11%，漢堡賣不動，租金就退回保底。第二，還有四成多的店址土地是麥當勞自己向別人租來的，它在這些店址上是二房東，賺的是轉租價差。第三，一般房東把店面租給出價最高的人；麥當勞只租給符合標準的經營者，年報寫明它「一般不與被動投資人合作」。它收得到高於行情的租金，是因為品牌把人潮帶到了這塊地上。連宋納本自己那句話的後半段，都承認了這一點。
控制權與現金流權分離：誰握地契，誰扛槓桿
一家加盟店的權利被拆成兩份。加盟主拿到現金流權：付完租金、權利金、人事與食材後，剩下的利潤是他的。總部拿到控制權：店址、標準、續約，以及排在最前面的那筆租金。
這個拆法讓加盟主承擔了營運槓桿。最低租金、薪資、折舊都是固定的，營業額掉一成，利潤可能掉三成。總部的收入雖然也會跟著營業額變動，但有保底墊著，跌幅小得多。同一家店的景氣循環，在加盟主帳上被放大，在總部帳上被縮小。
人性：為什麼還有人搶著簽二十年？
克洛克形容宋納本「是學者型的人，用管理理論和經濟原理分析事情」，也嫌他冷靜的作風「激不起多少熱情」。創辦人要的是衝勁，財務長要的是不被現金流卡死。這場權力之爭，表面上是個性不合，底下其實是同一個問題：槓桿要開多大。克洛克贏了，麥當勞也真的長大了；但事後看來的英明，很容易讓人忘記當年的風險，這正是本書第 1 章談過的敘事謬誤。
站在加盟主這一側，人性的作用更直接。第一是樂觀偏誤（Optimism Bias）：簽約時想的是開幕後的排隊人潮，很少人用最差的營業額去算最低租金付不付得起。第二是控制錯覺（Illusion of Control）：加盟主相信只要自己夠努力，生意就會好；但商圈、品牌廣告、新品節奏，多半由總部決定。第三是過度自信（Overconfidence），這一點創辦人也有。依《餐廳財務觀察》引述，克洛克退休後的說法是：「不敢冒險的人，就該滾出商場。」
房東收的是保底，賭的卻是房客的漢堡。
麥當勞的系統之所以撐了七十年，是因為總部也知道這個道理：加盟主長期賺不到錢，租金收入很快就會停在保底，連保底也可能收不回來。年報把加盟店的營業額，直接當成「加盟體系財務健康」的指標。
台灣的麥當勞，總部已經不當房東
台灣是一個很好的對照。2017 年初，鏡週刊報導台灣麥當勞將由國賓飯店總經理李昌霖等投資人取得授權，為期 20 年，金額約 50 億元。麥當勞稱這種模式為發展式授權：依其 10-K，被授權人要自己出資，包括不動產權益，總部只收營業額一定比例的權利金，一般不投入餐廳資本。換句話說，在台灣，美國總部已經不是你常去那家店的房東。
台灣的百貨專櫃與購物中心，常見的租約也是「保底租金與營業額抽成取高」。簽這類合約時，先算三件事：切換點在哪個營業額、最差的月份付不付得出保底、營業額的定義是否包含外送平台與折價券。本書第 13 章的芝加哥停車費，說明長期合約最貴的往往是改變主意的代價；第 38 章的 WeWork，則是創辦人同時站在租約兩端的反例。下一章的羅斯柴爾德，是第三個被傳錯的故事。
內行人看加盟合約的三個問題
保底的切換點在哪裡？
把最低租金除以分成比例，算出切換點。營業額低於它的時間越長，加盟主付出的比例越高，總部的「買權」也越不值錢。
地契在誰手上？
控制店址的人決定續約、換手與標準。付了裝潢與設備的人，未必擁有這家店的未來。
總部的錢最後從哪裡來？
租金與權利金都按營業額計算。房東再強勢，收入的源頭仍是櫃台前排隊的客人。
麥當勞把漢堡店蓋在自己控制的土地上，賺的是兩份錢；可是兩份錢，都寫在同一張收銀機的發票上。
本章學習設計
- 能把「最低租金與營業額分成取其高」寫成債券加買權的結構，並算出切換點。
- 能用麥當勞 10-K 的加盟收入組成，說明「麥當勞是房地產公司」這句話對在哪、錯在哪。
- 能說明控制權與現金流權分離時，營運槓桿與下檔風險如何落在加盟主身上。
- 比例租金Percentage Rent
- 依承租人營業額一定比例計算的租金，常與最低租金並用，兩者取其高。
- 或有給付Contingent Payment
- 付款金額取決於未來結果的約定，例如營業額超過門檻才開始分成。
- 控制權與現金流權分離Separation of Control Rights and Cash-Flow Rights
- 決定資產用途的人，和分享剩餘利潤的人不是同一方。加盟中，總部握店址與標準，加盟主分剩餘利潤。
- 營運槓桿程度Degree of Operating Leverage, DOL
- 營業額變動 1% 時，營業利益變動的百分比。固定成本越高，槓桿越大。
- 控制錯覺Illusion of Control
- 高估自己對結果影響力的傾向。加盟主容易把商圈與品牌帶來的業績，誤認為全靠自己。
某速食加盟店的租約：最低租金每年 360 萬元，或營業額的 9%，兩者取其高；另付營業額 4% 的權利金。扣除食材等變動成本後，邊際貢獻為營業額的 30%；租金以外的固定成本每年 600 萬元。
（1）租金的切換點是多少營業額？（2）營業額 3,500、5,000、6,500 萬元時，加盟主的利潤與總部收費各是多少？（3）營業額從 5,000 萬元跌到 3,500 萬元（−30%），加盟主利潤與總部收費各變動多少百分比？
參考解答
（1）360 ÷ 9% ＝ 4,000 萬元。（2）3,500 萬元：租金 360、權利金 140，總部收 500；加盟主 1,050 − 600 − 500 ＝ −50 萬元。5,000 萬元：總部收 450 ＋ 200 ＝ 650；加盟主 1,500 − 600 − 650 ＝ 250 萬元。6,500 萬元：總部收 585 ＋ 260 ＝ 845；加盟主 1,950 − 600 − 845 ＝ 505 萬元。（3）加盟主利潤由 250 變 −50，減少 120%；總部收費由 650 變 500，只減少約 23%。在 5,000 萬元時，加盟主每多賣 1 元留下 0.17 元，營運槓桿程度約為 0.17 × 5,000 ÷ 250 ＝ 3.4。損益兩平營業額約 3,692 萬元，低於切換點，此時租金正是保底。
- 宋納本那句「我們是做不動產業」，請各找一個 2025 年 10-K 的數字支持它、一個數字反駁它。
- 宋納本主張暫停展店時，若你是董事，會支持宋納本暫停展店，還是克洛克繼續擴張？事後的結果，能否用來評價當時的決定？
- 台灣麥當勞改為發展式授權後，美國總部的收入少了租金、也少了資本支出。對總部來說，這是放棄了地產帝國，還是換了一種風險配置？
全班分三組，拿同一份租約條件（最低租金 360 萬元、分成 9%、權利金 4%）。原本年營業額 5,000 萬元，景氣轉差，預估下滑兩成至 4,000 萬元。各組依角色提出修改方案，最後比較誰的方案能讓店活下去、總部又不失控。
創辦人（克洛克）
目標是繼續展店、擴大品牌。願意讓步，但不能讓加盟主覺得標準可以打折。
財務長（宋納本）
銀行貸款要按月付息。目標是保住保底現金流，同時避免加盟主違約、店面空轉。
加盟主
押了房子貸款投入裝潢與設備，合約還有 12 年。目標是降低保底或延後調漲，撐過這一輪。
參考資料
- McDonald's Corporation，2025 年 Form 10-K（餐廳數與加盟比例、營收、占用成本、加盟毛利、土地與建物持有比例、傳統加盟與發展式授權說明）
- Stock Analysis on Net，McDonald's Corp. Revenues（2023–2025 年租金、權利金、初始費用拆分）
- Kroc, Ray, with Robert Anderson (1977). Grinding It Out: The Making of McDonald's. Chicago: Henry Regnery／Contemporary Books（第 6、7 章：1.9% 與 0.5% 權利金、宋納本加入、Franchise Realty、租金取高條款）
- Restaurant Finance Monitor，Ray Kroc, Not the Founder, but a Financial Engineer（加價四成、暫停展店之爭、克洛克退休後談話）
- Wikipedia，Harry J. Sonneborn（1959 年任總裁、1967 年 6 月 8 日辭職）
- Wikipedia，History of McDonald's（1961 年 270 萬美元買斷、宋納本籌資）
- The Forward，The Secret Jewish History of McDonald's（宋納本任總裁至 1967 年）
- Encyclopedia.com，Kroc, Raymond Albert（Scribner Encyclopedia of American Lives；1965 年 4 月上市）
- Footnote Brief，McDonald's Real Estate Empire: What the 10-K Shows（宋納本引文及其出處 Love《McDonald's: Behind the Arches》）
- 鏡週刊，台灣麥當勞授權案報導（2017/1/3）
10-K 數字為 2025 會計年度；租金占傳統加盟店營業額約 11%，為作者以租金 104.42 億美元除以傳統加盟店營業額 937.61 億美元粗估，部分租金可能來自其他安排，僅供說明方向。土地與建物持有比例為公司合併市場的餐廳。宋納本「不動產業」引文為轉引，本章未能取得 Love 原書頁面核對說話的場合與對象，譯文依英文流傳版本。Franchise Realty 的成立年份，各來源有 1956 年與 1957 年兩種說法。台灣麥當勞授權金額為媒體報導，非官方公告。理論透鏡試算表與計算練習為教學假設，不代表麥當勞或任何加盟品牌的實際條款。中文引文為作者翻譯。本章為教學解說，不構成投資建議。韓千山，輔仁大學金融與國際企業學系教授，CFA、CFP。